Strategic Sourcing: un approccio sistematico verso il mercato di fornitura, al fine di ridurre il Total Cost of Ownership del processo d'acquisto
1. Il contesto in cui ci troviamo
Spesso nella valutazione dei fornitori l’unico costo che si tiene in considerazione è quello finale di acquisto. Questo approccio però non tiene conto di tutti i costi nascosti legati all’approvvigionamento del materiale e alla gestione di questo all’interno della nostra Supply Chain:
- Costi legati all’emissione ordine e il tempo speso per le trattative
- Costi di gestione e mantenimento delle scorte
- Costi legati alla comunicazione per la definizione delle specifiche di prodotto
- Costi della non qualità: collaudi, scarti, resi, rilavorazioni…
Questi costi sono difficili da quantificare ma è innegabile come siano critici all’interno dell’organizzazione; si stima come il prezzo di acquisto sia in realtà non più del 15-30% del costo totale del processo.
Il contesto economico nel quale si muovono oggigiorno le imprese a livello globale è profondamente cambiato da soli 10 anni a questa parte. Globalizzazione e crisi economica sono concetti ormai comuni a tutte le organizzazioni, che hanno portato a un aumento della competitività del mercato e un affinamento del palato da parte dei clienti. Da qui la necessità di analizzare e razionalizzare tutti i processi, al fine di garantire un concreto vantaggio competitivo non più solo legato al costo del prodotto ma anche ai concetti di qualità e flessibilità. Risulta quindi sempre più strategico per le imprese un approccio valido e strutturato, che le possa guidare in maniera oggettiva ed efficace nel difficile processo di acquisto dei materiali.
Da ciò, nasce il concetto di Strategic Sourcing:
“Un approccio sistematico e basato sui fatti, per consolidare la spesa dell’organizzazione nei confronti di fornitori qualitativamente ottimi, al fine di ottenere efficienza sui prezzi (senza tralasciare gli aspetti legati a qualità e puntualità delle consegne)” [Nishiguchi T., “Strategic Industrial Sourcing” (1994)]
Concretezza, efficacia e collaborazione tra tutti gli attori della Supply Chain, al fine di raggiungere la completa soddisfazione del cliente.
Ma come fare operativamente a realizzarlo?
2. I passi da seguire per definire una corretta strategia
L’approccio dello Strategic Sourcing va ad integrare al tradizionale processo di gestione degli acquisti alcuni passi determinanti, necessari per definire la strategia da adottare per i diversi contesti operativi analizzati. Quali?
Dopo aver chiarito gli obiettivi di processo, è innanzitutto necessaria una classificazione degli acquisti in classi merceologiche secondo driver individuati. Il fine è quello di individuare sinergie di gestione e acquisto, controllare e razionalizzare la spesa, valutare le performance dei diversi fornitori in rapporto alla classe di appartenenza.
Il secondo passaggio da effettuare sarà poi quello di individuare per le differenti classi, la corretta strategia da adottare. Per farlo uno strumento di sicura efficacia è la matrice di Kraljic (1983).
Definendo per ogni classe merceologica le caratteristiche relative alla complessità del mercato di fornitura e all’importanza strategica del bene, è possibile individuare 4 differenti quadranti per i quali si potranno esplicitare considerazioni diverse in merito alla strategia d’acquisto da adottare:
- Alta complessità del mercato di fornitura e alta importanza del bene: ACQUISTI STRATEGICI. Per queste categorie merceologiche la strategia migliore è sicuramente quella della ricerca di Partnership con il fornitore. Viste le possibili difficoltà del mercato di fornitura, come ad esempio l’eventuale assenza di competitors o alcune barriere all’entrata, saranno auspicabili relazioni di lungo periodo; si potrebbe valutare in questi casi la strutturazione di processi di co-development e policy di open book, al fine di costruire e mantenere un vantaggio competitivo.
- Bassa complessità del mercato di fornitura e alta importanza del bene: ACQUISTI LEVA. La linea guida da seguire con questo genere di prodotti sarà quella di porre grande enfasi sulle eventuali possibilità di saving; oltre a questo, un continuo monitoring del mercato e il tentativo di instaurazione di logiche competitive tra i vari fornitori. Le relazioni in questo caso potranno non essere di lungo termine ma più di medio periodo.
- Alta complessità del mercato di fornitura e bassa importanza del bene: ACQUSTI COLLI DI BOTTIGLIA. Caso sfortunato questo, dove l’importanza principale dovrà averla l’assicurazione della fornitura. Anche in questo caso risulterà fondamentale una continua ricerca di alternative sul mercato, per evitare di ritrovarsi ostaggi dei propri fornitori. Un esempio in questo caso potrebbe essere quello di un contesto di monopolio.
- Bassa complessità del mercato di fornitura e bassa importanza del bene: ACQUISTI NON CRITICI. Poca enfasi in questo caso sulla gestione complessiva dei prodotti, la presenza di alternative potrà permettere relazioni di breve periodo e un effort minimo sul processo di acquisto.
Individuato il contesto per le differenti classi merceologiche secondo la matrice di Kraljic, si dovrà rispondere poi per i fornitori presenti in queste a domande quali “cosa e da chi compriamo?”, “come performano i nostri fornitori?”, per avere una più chiara visione dello stato attuale delle nostre forniture. Avere indicatori chiari ed efficaci relativi alle performance dei nostri fornitori è un sicuro vantaggio competitivo nella definizione di strategie di medio-lungo termine. Strumenti come il Cost Breakdown per l’analisi dei costi e la costruzione della matrice Capability-Competitivity o di un indice di valutazione globale (IVG) dei propri fornitori sono strumenti semplici ma efficaci per avere una chiara visione dello stato attuale del nostro parco fornitori.
Fermarsi a questo però non è sufficiente, un continuo focus verso le opportunità offerte dal mercato di fornitura è necessario se non fondamentale. Dimensioni totali del mercato di riferimento, players e competitors principali del settore sono informazioni da tenere presenti per le valutazioni complessive e un continuo screening di nuovi potenziali fornitori è la base per poter essere reattivi e costruire una strategia vincente.
Arrivati a questo punto, non resta che rispondere ad una sola domanda prima di definire e mettere in atto un piano strategico: “Dove vogliamo andare?”. Confrontando l’analisi dello stato attuale e le eventuali opportunità di mercato, è possibile elaborare la strategia di acquisto per ogni classe merceologica. Le principali linee guida da seguire per la definizione della strategia sono le seguenti:
- Tenere sempre presente strategia e mission aziendale
- Ragionare non sul breve ma sul medio/lungo termine
- Lavorare in team con i diversi enti aziendali coinvolti
Ciò che dovrà nascere come output sarà un Target panel, nel quale verranno esplicitate le strategie da implementare per i differenti fornitori, vecchi e nuovi. Da questo dovrà nascere un piano d’azione condiviso tra i vari attori coinvolti per far si che la strategia pianificata si realizzi nei modi e nei tempi pianificati.
E’ fondamentale, infine, che la strategia di acquista impostata venga raccolta e mantenuta nel tempo in un documento unico e condiviso all’interno dell’azienda (“Strategic action guidelines”) in modo che diventi parte del know-how aziendale.
Per approfondimenti su progetti di Strategic Sourcing, contattaci a info@makeitalia.net
